العدو الأخطر للأداء الرائع هو الأداء المتوسط! فكيف تتعامل معه؟

من أصعب مهام المدير، وخصوصا المدير الجديد، إدارة أداء الفريق، وهو أيضا من أهم مهامه. فالعمل لا ينجز إلا من خلال الفريق والنجاح هو نجاح يأتي من الفريق وأعضاءه، وكذلك الفشل. وفي الفريق عادة ما تتفاوت مستويات الأداء بين الأعضاء. فقد يكون هناك من هو متميز وهناك من هو واضح فشله. المفارقة هي أن التعامل مع كل من قوي الأداء ومع ضعيف الأداء أسهل من التعامل مع متوسط الأداء. ولأنه حسب المنحنى الإحصائي للتوزيع الطبيعي إن أكثر من ثلثي أعضاء الفريق عادة من يكونون في المنتصف، فنحن أمام معضلة إدارية (الفرق بين المعضلة والمشكلة) لإدارة أداء الشريحة الأكبر في شركاتنا. في شركة كنت أديرها كان من كبار الموظفين إداري ذو خبرة كبيرة وتأهيل عال. في وقت نمو السوق وجودة أعمال القطاع كان أداؤه حسب المتوقع ولكن حينما تغيرت الظروف للأسوأ لم يكن يقدم قيمة تناسب الوضع الجديد الذي يتطلب التفكير بطريقة مختلفة وتغيير أسلوب العمل بسرعة لمواكبة ظروف السوق. وكان الخيار صعبا جدا بين نصحه والصبر عليه مقابل الافتراق عنه.

كيف نحدد المتميز من المتوسط من الضعيف؟

أعضاء الفريق قد يصنفوا إلى مستويات من خلال تقييمهم على محورين هما الكفاءة والإرادة: • الكفاءة أو القدرة هي المهارة التي يمتلكها الشخص والمقدرة على إداء العمل والتي تشمل أيضا الخبرة التقنية، • أما الإرادة فهي مدى رغبة واستعداد الشخص للتشمير عن ساعديه لتحقيق أهداف الفريق والحماس لنجاحه والذي يعكس تطبيق الشخص لكفاءته ومهاراته. والمتميز هو من يملك الجانبين وهو عادة قليل. والغالب أن تجد من لديه الإرادة ولكن بحاجة إلى رفع للكفاءة أو أن تجد من هو كفؤ ولكنه لا يبدي حماسا للمساعدة. ومن الممكن أن يكون هناك من هو متوسط في الجانبين.

لماذا يصعب التعامل مع متوسط الأداء؟

من الأسهل التعامل مع قوي الأداء ومع ضعيف الأداء حسب تعريفنا السابق. حيث أن قوي الأداء بحاجة إلى توجيه وتشجيع وتقدير ليستمر أداءه، طبعا لا ننسى إلى الحاجة لإبقائه محفّزا ليستمر في الفريق. أما ضعيف الأداء فأيضا سهل التعامل معه حيث أنه الأفضل غالبا أن يستغنى عنه، حيث أنه ليس خسارة ولا يسد ثغرة تذكر. ولكن المعضلة الإدارية هي مع متوسط الأداء. فهو يؤدي عملا ويسد خانة، وكثير من هذه الفئة من هم ذوي الخدمة الطويلة. فمستوى أداؤه ليس من السيء لدرجة أن يتطلب الاستغناء عنه، ولا هو من الجيد لدرجة أنه يترك فيؤدي ما يطلب منه. بل كثيرا ما يتأرجح مستواه من جيد إلى سيّء خصوصا عندما يكون الضعف في جانب الحماس للعمل، فهو يعمل بكفاءة فيما هو محفز له أو يحب عمله ويهمل ما سواه. وباستمراره في الفريق هو يأخذ خانة من قد يكون أفضل منه أداء، والاستغناء عنه مباشرة يخلق ثغرة في الفريق قد لا يوجد سواه من يسدها. وهم أيضا قد يسحبون الفريق إلى الوراء ويبطؤن من عمل المتميزين. ومتوسطو الأداء عادة ما يهملون في التقييم والإرشاد فلا يعرف أسباب التدني ولا يتم التعامل معه. فمن منهم لديه موهبة قد لا تنمى ولا يقدم له الإرشاد ، وقد لا يفرق بين من فيه أمل وغيره. الأداء المتوسط معضلة كبيرة حيث أن الرضى به هو ما يمنع من الوصول للتميز، وقد تعرض لذلك كتاب كثيرون منهم: جيم كولنز والذي بدأ بجملة: “الجيد هو عدو العظيم” في كتابه “من جيد إلى عظيم”. وهناك كتاب قديم كتبه جون ماسون باسم “عدو اسمه المتوسط”، ومؤخرا نشر غرانت كورديون كتابه “كن مهووسا أو أبق متوسطا”.

التعامل الفعال مع متوسط الأداء

لأنه عادة ما يكون عدد متوسطي الأداء في الفريق كبير نسبيا، فمن الضروري السعي للحصول على أفضل ما لديهم وتقديم أفضل فرص للتطوير المهني لهم. بصفة عامة من أهم طرق إدارة الأداء هو تقيمه دوريا وتقديم تغذية راجعة مع إرشاد لجميع أعضاء الفريق، ومن المهم أن تكون مراجعة دورية ليس فقط للأداء ولكن الملاءمة، أي ملاءمة الوظيفة للشخص والعكس، لألا يصل شخص إلى منطقة يعلق فيها في وظيفة غير ملاءمة له فلا هو يتقدم ولا يؤدي جيدا. لذلك فإن عملية تقييم الأداء الدورية يجب ألا تغفل عن متوسطي الأداء. وهناك خطوات محددة للتعامل مع من يعتبر متوسط الأداء قد تساعد في رفع مستواه هي: • تأكد من صحة معايير تقييم الأداء وأنك فعلا تحتاج لأداء أعلى في ذلك الجانب. • تأكد من تقييمك للشخص المعني واسأل زملاءه عن أدائه. • فاتحه في الأمر، واسأله إن كانت لديه أولويات أخرى، أم أن نشاطه متدن، هل هناك شيء محدد يحبطه؟ هل يعرف التوقعات من الأداء؟ حدد إن كان يحتاج إلى المزيد من التحفيز. • أعطه فرصا محددة لتحسين الأداء بعد أخباره بما هو متوقع منه، مع العمل معه على إزالة المعوقات والمحبطات. • في حال عدم استمرار الأداء المتحسن قد يكون من الأفضل الاستغناء عنهم بعد إيجاد بديل مناسب. أداء الفريق هو محصلة لأداء أعضاء وتكامل أعمالهم، وعندما نغفل عن التعامل مع متوسطي الأداء مركزين على المتميزين والضعاف فإننا نغفل عن مجموعة مهمة من الأعضاء الذين من الممكن رفع أدائهم، مما يرفع أداء الفريق ويرفع الرضا الوظيفي لهؤلاء ويصل بهم وبالفريق إلى مصاف المتميزين.